Management orizzontale: le cose che devi sapere

tipi di managementQuale tipo di management è migliore? Orizzontale o verticale? Cosa devo sapere? Tweet this

Oggi si parla molto di management orizzontale. Le strutture gerarchiche, verticali, create nell’era industriale, non sono più adatte a gestire le aziende al tempo di Internet. Ogni realtà aziendale, però, ha bisogno di un determinato tipo di management. Ma fino a che punto dobbiamo appiattire la struttura? È meglio passare ad una struttura orizzontale, o “diagonale”?

 

Il management cambia insieme al mondo

Le strutture gerarchiche, con una rigida divisione in business unit, hanno aiutato moltissimo le aziende a gestire la complessità. Sono nate in epoca industriale, e servivano perfettamente a gestire il business quando il mondo non era globalizzato.

Il mondo negli ultimi venti anni, soprattutto grazie ad internet ed alla televisione, si è trasformato profondamente, e adesso è venuto il momento di mettere in discussione un paradigma che non è più adatto alla società per come è diventata oggi.

Vedremo vantaggi e svantaggi delle strutture orizzontali, e come utilizzarle in contesti poco flessibili.

L’organizzazione verticale

La verticalizzazione ed organizzazione in silos ha conseguito risultati eccellenti nell’efficienza del lavoro, e nella razionalizzazione delle attività e dei costi. Questi risultati sono stati conseguiti con la specializzazione del lavoro, la sua “industrializzazione”.

C’è una procedura per tutto, le risposte sono standard e uguali, ognuno conosce il proprio microuniverso perfettamente, e lo gestisce con il massimo dell’efficienza.

Quello che, però, si è perso in questo modo è la visione d’insieme: mai avuto la percezione, collaborando con una multinazionale, che la mano sinistra non sappia cosa faccia la destra?

Il marketing è contro le vendite, l’IT contro il marketing, ed il finance è contro tutti.

 

L’organizzazione orizzontale

Ma i clienti non sono interessati a quanto siamo bravi ad ottimizzare i nostri costi, e ad aumentare la nostra efficienza: quello che vogliono è un’esperienza integrale, una visione, ed una comprensione dei loro bisogni veri.

L’attenzione del mercato non è più sui prodotti, ma sull’esperienza che vive il cliente globalmente nel relazionarsi con la nostra azienda.

Siamo passati dal “I clienti possono avere l’auto di tutti i colori che vogliono purché sia nera” di Ford, alle circa 3.000 combinazioni diverse che oggi un’auto può avere.

E quindi è nata quella che è comunemente definita l’organizzazione orizzontale. In questo tipo di organizzazione del lavoro i livelli gerarchici sono appiattiti, e si preferisce dare molta più autonomia ai gruppi che lavorano insieme. Le decisioni non devono più percorrere tutta la gerarchia per essere prese.

Questo tipo di organizzazione ha diversi vantaggi (ed anche alcuni svantaggi come vedremo); in particolare favorisce la flessibilità e la rapidità di reazione, e coinvolgendo i dipendenti con un ruolo molto più attivo, li rende molto più motivati, e li aiuta a sentire l’azienda come propria. Il lavoro è organizzato non più rigidamente per competenze funzionali, ma in gruppi che prendono il controllo completo di un processo, di cui sono responsabili.

Le startup

Poi ci sono le startup: strutture orizzontali, in cui nessuno comanda, e gli stipendi sono decisi a volte addirittura con formule matematiche.

Nell’analisi che stiamo facendo il modello delle startup fuorvia la comprensione; le startup sono un mondo a sé, con regole che è molto difficile codificare. Quelle di successo, infatti, sono quelle che hanno “infranto le regole”. Se, però, ti interessa l’argomento, puoi leggere larticolo di Noah Kagan Do You Call Yourself An Entrepreneur?

 

Come scegliere la giusta cultura di management

Ma il punto, come sempre, è che sulla teoria siamo tutti d’accordo; quello che resta da organizzare è la concretizzazione di questo sacrosanto concetto. Se sei un manager, sai che è lì che le cose si fanno complicate, quando le cose si fanno.

Dobbiamo spazzare via le gerarchie, con un colpo di spugna, animati da sacro furore ideologico?

Ovviamente no: dobbiamo soprattutto capire bene come immettere nella nostra azienda un modello di management orizzontale, e con quali tempi. Ricordiamoci che mentre implementiamo un cambiamento così profondo della cultura aziendale stiamo continuando a produrre, a servire i nostri clienti, a pagare le fatture.

Il processo di trasformazione della struttura aziendale da una rigidamente divisa in silos funzionali, ad una orizzontale, multidisciplinare, è in corso e non si fermerà: il mondo è cambiato, e dove prima c’erano relazioni di comando, realtà industriali locali e nazionali, adesso ci sono reti, strutture produttive globalizzate, ecosistemi di partner.

Abbiamo collaboratori che vivono a migliaia di chilometri di distanza, facciamo regolarmente videoconferenze con persone di tutto il mondo. Compriamo merci che vengono da altri continenti: i presupposti che hanno creato la realtà industriale del ventesimo secolo non esistono più.

Come trasformare le aziende e le relazioni che le governano

La complessità delle aziende moderne e dei processi che le governano stanno rendendo sempre più obsoleta la figura del dipendente che si limita ad eseguire gli “ordini”.

La capacità decisionale si sta estendendo verso il basso, e quello che governa le relazioni tra i manager ed i collaboratori non è la gerarchia, ma il trust, la fiducia reciproca.

 

Un soprabito per tutte le stagioni?

Il management orizzontale non è un modello da applicare ad ogni realtà. Un’organizzazione orizzontale non è adatta per aziende molto grandi. Quando ci sono filiali e sedi in molte nazioni, e migliaia di dipendenti la perdita di controllo si trasforma facilmente nell’anarchia, e un’azienda non può permettersi di non sapere come funzionano le cose nelle proprie filiali. D’altra parte, a livello di business unit, si possono ottenere risultati straordinari appiattendo la struttura.

Per decidere quale tipologia di management aderisce meglio alle esigenze della tua azienda, puoi considerare i vantaggi e gli svantaggi del management orizzontale.

I vantaggi

– I dipendenti sono molto più coinvolti;

– maggiore innovazione;

– maggiore flessibilità.

 

Gli svantaggi

– Rallentamento del processo decisionale;

– perdita di visione;

– tendenza a fare troppe riunioni;

– perdita di uniformità, di controllo.

 

Se sei pronto a cambiare, sappi che:

– Devi correre rischi e fidarti, altrimenti non vale;

– impara a condividere;

– non smettere mai di fare coaching;

– l’errore è un’ipotesi da considerare;

non sgridare, capisci cosa tu ed il team avete imparato;

– gli obiettivi devono essere chiari a te ed agli altri.

Il management dell’innovazione: rottura, alternativa o evoluzione?

lunghezza Oggi tutti parlano di innovazione, ed è fondamentale. Ma come può un manager gestirla mentre l’azienda continua a correre?
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Innovazione e business

Negli ultimi mesi, mi sono trovato a confrontarmi in modo molto intenso con l’innovazione, con la disruption. Sono stato messo e mi sono messo in discussione, e ho cominciato a rifletterci su. L’innovazione è senza alcun dubbio il motore del business. Questo è sempre stato vero, ma lo è diventato drammaticamente negli ultimi anni, soprattutto nella Rete.

Se l’Huffington Post può in pochi anni surclassare un quotidiano come il New York times, tanto da indurlo a ripensare completamente le proprie strategie (qui trovi la notizia ed il report completo), è chiaro che nessun business può riposare sugli allori.

Internet sta creando completamente nuovi business che travolgono quelli preesistenti, che si erano evoluti nel corso di decenni. Pensa solo ad Uber, l’app che sta mettendo in crisi i taxi. Anche solo due o tre anni fa, chi avrebbe potuto immaginare i tassisti che scioperavano contro un’applicazione (leggi qui l’articolo del Sole 24 ore)?

È anche vero però che affrontare l’innovazione in un’azienda non è facile, e se non è fatto bene può portare a risultati che nel migliore dei casi sono ininfluenti, e nel peggiore dannosi.

Chiarito che l’innovazione è fondamentale, ci resta da capire come farla funzionare al meglio nella nostra azienda, come gestirla, come integrarla al meglio con le attività che già svolgiamo cosi che sia un volano per l’impresa.

Innovazione: una definizione

Secondo Steven Strauss, professore ad Harvard, l’innovazione è:

«La progettazione, invenzione, sviluppo, e/o implementazione di prodotti, processi, servizi, sistemi, strutture organizzative o modelli di business nuovi o modificati, per creare nuovo valore per i clienti e guadagni per l’azienda».

Dunque l’innovazione non richiede necessariamente l’invenzione di un nuovo prodotto o di una nuova tecnologia. Si pensi all’iPhone: Apple non ha inventato niente nel creare l’iPhone, ma ha assemblato dei componenti e creato un’interfaccia, che insieme hanno realizzato un oggetto che ha stravolto per sempre il modo di rapportarsi alla rete dell’intera umanità.

Innovazione e strategia

In un bellissimo articolo su Forbes, How to manage innovation, Greg Satell ci aiuta a comprendere meglio cosa è l’innovazione e come può coesistere con la strategia aziendale.

Spesso l’innovazione contrasta con la strategia. La strategia è un insieme di azioni integrate e coordinate volte a raggiungere un obiettivo, mentre l’innovazione è un processo disorganizzato e caotico che scopre nuove soluzioni ai problemi.

Implementare una strategia per l’innovazione, in un’azienda, è un processo delicato.

Oggi tutti i giornali e tutti i siti sono pieni dei casi di successo delle startup, che con un’idea originale dal nulla hanno stravolto dei business model ed eliminato definitivamente i precedenti player; pensa solo a cosa ha fatto Amazon nel mercato editoriale, o a quello che sta facendo il tablet al mercato dei PC.

Ma possiamo applicare il paradigma della startup alle aziende già nel business, con clienti e prodotti/servizi attivi sul mercato? Ricordiamoci che per ogni startup di successo che vediamo, ce ne sono cento che sono fallite.

Se dedichiamo tutte le nostre risorse all’innovazione, non riusciremo a farla fruttare, perché le grandi idee, per diventare grandi prodotti, richiedono fatica, sudore, processi, advertising. D’altra parte se ci dedichiamo soltanto a migliorare i prodotti che già abbiamo, saremo travolti dalle innovazioni altrui.

Management dell’innovazione

  1. Competenza: È improbabile che un’azienda che produce automobili esca con il nuovo rivoluzionario social network per adolescenti. Se un’azienda è nel business, ha acquisito delle competenze, conosce il proprio mercato e ha bisogno di investire le risorse di cui dispone per la ricerca per presidiarlo. Apple ha comprato Beats, non la Fincantieri.
  2. Strategia: Per innovare dobbiamo avere una strategia di innovazione. Una buona strategia per l’innovazione significa avere un giusto mix di diversi tipi di innovazione. Il modello dei tre orizzonti suggerisce di suddividere l’innovazione in tre parti:

2.1 Miglioramento dei prodotti esistenti; 2.2 Mercati o prodotti adiacenti a quelli che già abbiamo; 2.3 Ricerca di prodotti o mercati completamente nuovi, secondo questo schema innovazione

  1. Management: Allocazione di risorse, mercato, clienti, budget. Per le attività innovative, forse più ancora che per quelle tradizionali, c’è bisogno di un buon management. Le attività innovative devono essere integrate con il business dell’azienda; se questo non succede, ci sono due possibilità: o ne risente il business dell’azienda, o ne risente l’innovazione, che non riesce ad integrarsi.

5 aspetti fondamentali per un buon management dell’innovazione

  1. Outcome: Dove voglio arrivare. L’innovazione in sé non è niente se non è al servizio di un’idea: di impresa, di prodotto, di mercato. Se mi limito ad innovare con quello che mi passa davanti, allora non sono un manager che ha un’idea di cosa vuole che diventi il proprio business, e orienta gli sforzi suoi e dei suoi collaboratori per trasformarla, allora sono un inventore. Professione nobilissima, ma molto diversa da quella di manager.
  2. Obiettivi: Cosa voglio realizzare. Per realizzare l’innovazione, cosa devo ottenere? Un nuovo prodotto, un nuovo processo, una nuova strategia, una nuova organizzazione del lavoro. Qualunque cosa sia, devo averla ben chiara in mente. Si pensi a Jobs con l’iPod: «Mille canzoni in tasca»; questo sì che è un obiettivo chiaro. Di solito ci dobbiamo accontentare di meno, ma dobbiamo sapere cosa vogliamo ottenere.
  3. Misurare: Quanto sono allineato agli obiettivi che mi sono dato? L’innovazione è una parte fondamentale del business, probabilmente la più complessa e quella definita in modo meno preciso. Proprio per questo devo misurare gli obiettivi che mi sono dato, o altrimenti potrei impiegare l’intera vita aggiungendo ancora un’altra piccola miglioria, un’altra feature che nel frattempo qualcuno ha introdotto sul mercato. Come diceva Peter Drucker: «If you can’t measure it, you can’t manage it».
  4. Team: Le persone fanno la differenza. Le persone che sono brave a gestire il business non sono necessariamente le migliori per innovare. In una squadra ci sono attaccanti, difensori, centrocampisti. Metteresti Balotelli come libero davanti alla difesa? La scelta del team giusto fa la differenza tra successo e fallimento.
  5. Concentrazione sull’obiettivo: Le cose che si possono fare sono infinite, ma le forze, lo sappiamo bene, sono sempre limitate. Quando cominciamo ad innovare, vengono mille altre idee, e ripensiamo a tutto quello che NON stiamo innovando: Dobbiamo essere capaci di dire no e rimanere “concentrati al laser” sugli obiettivi che ci siamo dati. Ancora una volta ci viene in aiuto Steve Jobs:

«People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done. Innovation is saying no to 1,000 things».

Per approfondire:

Steven Strauss, “Managing Innovation

Greg Satell, “How to manage innovation

Tim Kastell, “Innovation for Now and for the Future

Ti è capitato di gestire innovazione nella tua azienda? Che sfide hai affrontato? Che risultati hai ottenuto? Condividilo nei commenti.

C’è ancora vita sul pianeta carta?

whta-mario_mertz Igloo nero1994La crisi dell’editoria è ben nota. È così anche nella manualistica? Può avere ancora vita? E come? La mia esperienza in Merqurio
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I livri di carta sono in crisi e lottano per la sopravvivenza da diversi anni. Sul tema si è scritto di tutto e di più; se sei interessato a questo argomento in generale, Mike Shatzkin nell’articolo The disruption of the disruption is temporary ha scritto un ottimo punto della situazione; in due parole: il passaggio dal cartaceo al digitale ha subito un rallentamento, ma non così quello dall’acquisto in libreria al sito online.

Il mondo del B2B segue regole diverse, ma subisce allo stesso modo l’avanzata del digitale.

Qui trovi la mia esperienza alle prese con volumi, ebook, applicazioni mobile, iTunes, Amazon, e le lezioni che ho imparato.

Il contesto

Quest’anno ho avuto l’incarico di ristrutturare la vendita diretta dei nostri volumi ai medici.

Merqurio stampa da diversi anni «L’Annuario Farmaceutico Italiano», anche nella versione tascabile. Questo volume presenta le monografie di tutti i farmaci italiani; uno strumento fino a qualche anno fa indispensabile per ogni medico, adesso in calo per la concorrenza delle app per smartphone, della consultazione online. La versione “grande” ha più di 2.000 pagine, e contiene circa 15.000 referenze di farmaci.

L’annuario è in vendita anche su Amazon: Annuario Farmaceutico

I volumi sono venduti soprattutto alle aziende farmaceutiche, che poi li distribuiscono ai medici; questo è un business consolidato, un gadget che le aziende distribuiscono volentieri perché è di uso strettamente professionale, e che i medici gradiscono.

C’è poi anche un canale di vendita diretta ai medici, che negli anni ha avuto alterne fortune. Merqurio Servizi è specializzata nella relazione con le farmacie, e in passato ha sempre venduto notevoli quantità di volumi, ma quest’attività è andata scemando nel tempo, un po’ perché molti medici ricevono il volume in regalo dalle aziende farmaceutiche, e un po’ perché ovviamente il digitale prende sempre più piede.

C’è una soluzione?

Quando mi sono avviato in questa “mission impossibile”, quella cioè di rivitalizzare la vendita diretta di volumi, laddove tutte le case editrici del mondo sono in crisi, e fronteggiano cali a due cifre del volume di business, mi sono reso conto che non esisteva una singola cosa da fare, una rivoluzione che poteva trasformare questo business in un business vincente: il declino della carta si può rallentare, non fermare.

Ho deciso allora di realizzare piccoli miglioramenti dovunque possibile, e di provare a modernizzare questo settore con un po’ di digitale.

I fatti

Dall’analisi che ho fatto sulle opinioni dei clienti, è risultato che:

  1. Il libro cartaceo è utile, ma ormai non si può prescindere dal digitale; quasi tutti i medici hanno uno smartphone o un tablet;
  2. Per i clienti la data di consegna è molto importante; negli anni passati ci sono stati diversi ritardi sulle date di consegna, dovuti al ritardo con cui riceviamo le pubblicità dagli inserzionisti;
  3. Il volume tascabile col tempo è diventato troppo ingombrante e non è più, appunto, tascabile.

Dal punto di vista dei venditori, invece, erano necessarie due cose.

  • Rispettare tassativamente la data di consegna;
  • Supportare la loro attività con campagne pubblicitarie sui medici.

Questo non mi ha stupito; la fiducia in un produttore è per tutti noi, come consumatori, determinante nella scelta che compiamo ogni giorno.

Cosa fare allora?

Ho allora deciso, sulla base di queste sollecitazioni, di intraprendere una serie di passi; in particolare:

  • Stampa del volume su carta bibbia. La carta bibbia è una carta molto sottile, chiamata così perché è usata, appunto, per stampare le Bibbie, che sono molto corpose;
  • Vendere il libro con la garanzia “Soddisfatti o rimborsati” sulla data di consegna, e fare una prima edizione senza pubblicità all’interno, in modo da consegnare il volume in tempo a tutti gli acquirenti;
  • Fare delle campagne pubblicitarie sulle riviste più lette dai medici;
  • Pubblicare l’annuario in formato eBook.

Intanto, cosa ho imparato dalla prima fase di quest’attività?

  1. Anche nelle situazioni disperate, c’è sempre qualcosa che si può fare;
  2. Ci sono muri che vanno abbattuti, muri che vanno scalati, e muri a cui bisogna girare attorno. Per ogni situazione la strategia giusta: a volte si fa la rivoluzione, a volte è meglio fare una serie di piccoli passi evolutivi, piccoli presi individualmente, che tutti insieme fanno un grande cambiamento;
  3. Ascoltare. Non si ascolta mai abbastanza. Uno può farsi le più sofisticate idee su cosa si deve cambiare o migliorare in un prodotto o servizio che non funziona, ma nessuno sa cosa vuole un cliente meglio di lui stesso. Chiedete ai vostri clienti cosa vogliono, perché molto spesso lo sanno meglio di voi.

To be continued…

Tutte queste attività sono in corso ancora adesso; nel prossimo post descriverò quella che non faccio fatica a descrivere come un’odissea, e cioè la pubblicazione di un eBook con 15.000 voci di indice e circa 2.000 pagine di contenuti.

In un terzo post tirerò le somme di queste attività, per cercare di capire cosa ha funzionato e cosa no, e se le pubblicazioni cartacee sono definitivamente in fin di vita, o se c’è ancora mercato per questa reliquia del passato: il libro di carta!

Qual è la tua esperienza? Hai mai provato a far rinascere un business “decotto”? Ci sono delle regole da seguire che valgono in generale?